深度揭秘：建筑企業(yè)人才培養(yǎng)為什么難？如何破解？

在建筑企業(yè)人力資源管理實踐中，存在著許多難點，而以筆者的觀察，“人才培養(yǎng)”是現階段廣大建筑企業(yè)在人力資源管理方面最為薄弱的環(huán)節(jié)，同時又是對建筑企業(yè)發(fā)展來說至關重要、建筑企業(yè)必須重視的環(huán)節(jié)。

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為什么說建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)頗為薄弱？

從筆者觀察到的現象來看，以下三個現象顯示建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)方面亟待提高：

第一，培訓培養(yǎng)流于形式。

在大多數建筑企業(yè)與基層員工對話時，以下幾個現象很普遍：

新員工進了公司之后比較迷茫，不知道自己未來的職業(yè)生涯發(fā)展究竟會怎樣，也不知道自己現在應該從哪些方面著手提升自己的能力；

員工對培訓的抱怨司空見慣，培訓形式化、缺乏針對性、沒有實際效果、浪費時間等；

人力條線的管理者也大多把培訓理解成收集各部門的培訓需求，匯總起來列一個年度培訓計劃表，聯(lián)系講師去講課，僅此而已。

第二，數量冗余而質量不足。

大多數上了規(guī)模的建筑企業(yè)員工數量都不少，有些企業(yè)在筆者看來已經出現了較為嚴重的冗員，但是各層級都在抱怨人才數量或質量不夠，一方面說明在組織設置和人員配置上出了問題，另一方面也反映企業(yè)存量的人力資源沒有得到有效的開發(fā)。

第三，優(yōu)選而成材率不高。

大型建筑企業(yè)一年招聘100-200人是很正常的，而這些人才都是經過嚴格的招聘與選拔程序的，學歷、專業(yè)等等方面是符合企業(yè)設定的用人標準的，如果進來之后沒有成才，企業(yè)也不能總抱怨招聘進來的人員能力素質不行；

當然可以說個別員工自我成長的動力不足，但作為企業(yè)更應該反思自身的在人才培養(yǎng)與開發(fā)方面是否做到了位。

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為什么建筑企業(yè)在人才培養(yǎng)與開發(fā)方面做的不好？

這里面有客觀原因，也有主觀原因：客觀原因主要是指建筑業(yè)務的性質，主觀原因主要是指企業(yè)的管理理念和人才理念。

1、工程項目中建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)難題



建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)與開發(fā)最終是為了業(yè)務開展服務，討論建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)與開發(fā)問題，自然要先看看建筑企業(yè)的業(yè)務具有什么樣的性質，這些性質會對人才成長會產生怎樣的影響。工程項目的三個特點給建筑企業(yè)的人才培養(yǎng)帶來了難題：

（1）項目的非標準化

不同于一般的制造業(yè)產品，由于業(yè)主需求的不同，建筑業(yè)的產品，即工程項目具有非標準化的特征，在不同的地址調整、不同的氣候、不同的時間和不同的標準體系下，不同工程項目之間差異相對比較大。

這就很大程度上導致建筑行業(yè)的知識和經驗復制相對于其他行業(yè)標準化程度更低，人才成長的難度自然上升。

（2）項目周期長

一般類型的工程項目周期在2-3年，一些大型的工程項目周期可能會更長，這就導致員工在其學習能力最強、精力最為充沛的職業(yè)生涯黃金期（25-35歲），能夠親身經歷的項目數量是有限的。

所以，項目周期長導致人才成長的速度受限，企業(yè)培養(yǎng)人才的成本也相對更高。

（3）工程項目點多面廣

“點多面廣”涉及的知識就多且雜，以項目經理為例，一名優(yōu)秀的項目經理，對外能夠搞定業(yè)主、監(jiān)理和主管部門，以及地方上的各類關系，對內要具備技術、商務、法務等各條線的專業(yè)知識和技能。

而一個人的精力是有限的，要掌握那么多技能，要具有那么全面的能力素質，“文能提筆畫圖紙、武能酒桌喝一斤“，對人才培養(yǎng)與成長提出了極大的挑戰(zhàn)。

2、企業(yè)管理理念和人才理念的差異

業(yè)務性質是行業(yè)內所有企業(yè)都要面對的客觀事實，而我們可以看到在實踐中有些企業(yè)人才培養(yǎng)與開發(fā)做的很好，而有些企業(yè)做的不夠好，我們不禁要問產生這樣區(qū)別的原因是什么？

筆者認為主要在于企業(yè)的管理理念和人才理念的差異，主要體現在以下三個方面：

（1）重短期輕長期，重使用輕培養(yǎng)

大多數企業(yè)更重視運營管理產生的即時效益，而人才培養(yǎng)是一個長期過程，效果不如市場簽約、商務創(chuàng)效那樣直接，短期內看不到效果，所以無論口號喊得多響，大多數企業(yè)實質上的精力和資源投入力度還遠遠不夠。

重使用輕培養(yǎng)的情況多出現在中小微型企業(yè)，寧愿多給員工發(fā)一點工資，從其他企業(yè)把員工挖來，也不愿意在自有員工培養(yǎng)上多花力氣。

還別說，因為過去的行業(yè)環(huán)境和就業(yè)環(huán)境，這種策略在一定程度上奏效了，這就更導致一些企業(yè)骨子里面認為花精力培養(yǎng)員工是一項不大必要的費用支出。

但必須指出，筆者所觀察過的這類企業(yè)，在文化融合、凝聚力、管理效率、員工忠誠度等方面多多少少存在著一些問題。

（2）企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的悖論

一些企業(yè)認為員工成長是個人的事情，企業(yè)不是學校，企業(yè)給員工發(fā)工資而不是收學費，沒有義務教員工什么。他們認為企業(yè)付出工資購買的是員工的技能，員工需要依靠自己的力量去發(fā)展各項技能和能力素質。

企業(yè)必須要正視：

第一，學校與社會實踐之間是嚴重脫節(jié)的，大多數員工是需要企業(yè)再行培養(yǎng)的；

第二，一個想要持續(xù)健康發(fā)展的企業(yè)，必須深入思考企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的關系，實現企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的平衡。

（3）對培訓培養(yǎng)理解的深度不夠

不少企業(yè)對培訓培養(yǎng)的理解不深，認為就是簡單的組織一些技能培訓，大而化之的定期組織幾堂培訓課，未能深入思考企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展究竟需要什么樣的能力和崗位，進而對員工的專業(yè)類型、職業(yè)發(fā)展階段和所處的層級等因素進行細分，制定針對性的培訓培養(yǎng)計劃。

也未能深入思考員工多樣化的成長訴求和自我價值實現的需要，重專業(yè)技能、職業(yè)資格等硬性條件的培訓，而缺少管理技能和人際技能等軟性素質的培養(yǎng)。

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怎么解決建筑企業(yè)人才培養(yǎng)難的問題？

我們很高興地觀察到，優(yōu)秀建筑企業(yè)對人才培養(yǎng)的重視程度和實質投入均越來越高；不過也需要正視，人才培養(yǎng)難題的解決并非容易，而是需要系統(tǒng)的解決方案。

而且，對于不同發(fā)展階段、不同規(guī)模和不同性質的企業(yè)來說，需要從不同的環(huán)節(jié)切入。筆者認為，可以從兩個方面思考：

1、管理體系方面

要相信體系的力量，從戰(zhàn)略和組織的視角去思考實現公司目標需要什么樣的管理體系，進而思考在這樣的管理體系之中需要什么樣的人才。

國內優(yōu)秀建筑企業(yè)將管理標準化體系建設作為人才培養(yǎng)與開發(fā)的基礎，一方面能夠解決知識和經驗積累的問題，另一方面能夠讓人才培養(yǎng)與開發(fā)工作更為順利的開展。

其背后的理念就是，公司負責把整體管理體系搭起來，告訴員工這個大體系是怎樣運轉的，員工在這個大體系里處于哪個位置，員工所處的這個小體系包括哪些方面、有哪些規(guī)則和標準，像游戲操作手冊一樣告訴員工要怎么玩轉他目前負責的工作，降低員工自我學習的難度、減少不必要的學習成本。

此外，成熟的管理標準化體系能夠將各崗位的權責利梳理清楚，讓各管理條線各司其職，員工能夠清楚自己未來技能和能力素質的發(fā)展方向，同時能夠為關鍵人才的成長“減負”。

在管理體系最為成熟的中建系統(tǒng)，培養(yǎng)一名項目經理的時間可以縮短到6-7年，背后就是體系的力量在支撐。權責合理劃分加上后臺的強大力量，項目經理不需要事必躬親，可以將更多精力投入到核心能力的提升上去。

如果事事都要麻煩項目經理，而項目經理也沉溺于完成這些瑣事的成就感中，那他的層次也將永遠上不去，永遠是低水平的重復。

2、培養(yǎng)體系方面

員工發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基石，作為企業(yè)必須樹立正確的人才培養(yǎng)理念。我們看到基業(yè)長青的企業(yè)無不重視后備人才的培養(yǎng)，尤其對于關鍵崗位的培養(yǎng)，不惜花費大量資源量身定制職業(yè)發(fā)展路徑，其培養(yǎng)周期可能長達十年以上。

培養(yǎng)體系建設是一項系統(tǒng)性工程，其關鍵點至少包含核心能力識別、培養(yǎng)體系搭建和培養(yǎng)體系實施三個方面：

（1）核心能力識別

培養(yǎng)體系建設的第一步是基于公司發(fā)展階段和現有管理體系以及對內外部環(huán)境的分析，識別出實現公司實現發(fā)展目標所需要的核心能力和核心崗位。

例如從公司層面來說，實現企業(yè)目標的核心能力包括戰(zhàn)略領導能力、資本運營能力、市場開發(fā)能力、項目履約能力、商務能力等；從工程總承包業(yè)務開展的角度來說，需要項目前期能力、項目建設期能力以及項目輔助能力（如溝通協(xié)調、人員管理）等三類能力。

進一步對這些核心能力進行準確定義和詳細描述，并明確需要具備這些核心能力的核心崗位有哪些，從而建立公司涵蓋公司各條線的能力素質模型。

通過能力素質模型和崗位的對應關系，說清楚要勝任每一個序列的每一個層級的崗位，究竟要具備什么樣的能力？達到什么樣的水平？這樣對公司的人才培養(yǎng)也好、對員工的自我成長也好，就有了一個明確的方向。

（2）培養(yǎng)體系搭建

通過能力素質模型明確了人才培養(yǎng)的方向，接下來就是路徑和實施的問題，其中的關鍵就是依托能力素質模型搭建培養(yǎng)體系。

這里的培養(yǎng)體系主要包括培養(yǎng)路徑設計和培訓課程兩個方面，就是要對上述核心能力進行分析和拆解，去思考究竟需要通過什么樣的實踐、什么樣的培養(yǎng)過程和培訓課程，能夠讓核心崗位人員具備這些核心能力？進而建立完整的培訓課程體系和明確的人才培養(yǎng)路徑，制定公司各職業(yè)發(fā)展通道的培養(yǎng)計劃，對關鍵崗位，要設計定制化的培訓課程。人才培養(yǎng)的方式有多種，包括在行動中學習、定制化的培訓、外部交流、導師制度等，需要根據核心能力項的特點選擇一種或多種培養(yǎng)方式。

同時還需要建立培養(yǎng)體系的評估機制，包括對學員的評估、對講師的培訓、對導師的評估和對培訓機構的評估，以為培養(yǎng)體系的改進優(yōu)化提供依據。

（3）培養(yǎng)體系實施

首先是培訓課程的落實，可以根據企業(yè)特點建立內部講師隊伍，進行內部總結開發(fā)；同時，也要統(tǒng)籌外部資源，可以通過聘請外部講師、與外部專業(yè)機構合作開發(fā)課程或購買課件等方式。

另外，要將培養(yǎng)體系與人力資源其他管理模塊相結合，以確保落地實施的效果：

包括培養(yǎng)與晉升的結合，例如項目經理的晉升必須具有市場、商務相關能力的培訓認證；

也包括培養(yǎng)與考核評價結合，即在顯性的業(yè)績考核之外，增加對能力素質和潛力的考評，提升員工對培訓的重視程度。

最后，必須要做好培養(yǎng)體系的實施保障，包括但不限于：組織保障，即由誰來組織這項工作，公司中的各部門分別負責什么工作；資金保障，培養(yǎng)體系的預算，重點考慮“投入-產出”的性價比；制度保障，將培訓培養(yǎng)相關的規(guī)定融入公司制度。

建筑行業(yè)的性質及其所處的階段決定著大多數建筑企業(yè)對高端人才的吸引力在不可避免的下降，但換個角度思考：

一來，任何一個行業(yè)的人才結構其實都是金字塔形，塔尖的頂尖人才都是少數；

二來，我們必須相信受過大學教育的員工具備建筑企業(yè)運營管理所需的基本素質和潛力，能夠符合建筑企業(yè)的管理需求。

作為建筑企業(yè)，我們要做的就是搭建一個能夠幫助員工適應、融入和成長的管理與培養(yǎng)體系。完善的管理和培養(yǎng)體系不能保證培養(yǎng)出95分的人才，但至少可以確保大多數人才成長到80分的水平，而這足以支撐一家企業(yè)的良好發(fā)展。