| 首頁(yè) |
|
建筑企業(yè)推進(jìn)適應(yīng)性組織變革的“迫”與“破”
關(guān)于2022年的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，4月的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議的判斷是：面臨需求收縮，供給沖擊，預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力。整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境增速放緩以及未來增長(zhǎng)形勢(shì)的嚴(yán)峻，也將使建筑業(yè)的發(fā)展受到?jīng)_擊，如何向管理要紅利，如何推進(jìn)適應(yīng)性組織變革，以更好地度過經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，是建筑行業(yè)亟需思考的問題。
迫——環(huán)境緊迫、變革急迫、決策迫選
▌1. 環(huán)境緊迫
亞洲開發(fā)銀行（ADB）新發(fā)布的《2022年亞洲發(fā)展展望》顯示， 2022年中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)計(jì)將放緩至5%。建筑業(yè)行業(yè)周期性明顯，其發(fā)展情況與宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)高度相關(guān)，2021年以來全國(guó)經(jīng)濟(jì)在受到疫情沖擊之后持續(xù)修復(fù)但整體下行壓力不減，建筑業(yè)也呈現(xiàn)了中低速的溫和增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，建筑業(yè)總產(chǎn)值近三年的增速分別為5.68%、6.24%、11.04%，雖然建筑業(yè)總產(chǎn)值持續(xù)增長(zhǎng)，但是行業(yè)利潤(rùn)率呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。根據(jù)中國(guó)建筑業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021年建筑業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)分析》，建筑業(yè)企業(yè)行業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率連續(xù)5年下降，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率（利潤(rùn)總額與總產(chǎn)值之比）自2014年達(dá)到最高值3.63%后，總體呈下降趨勢(shì)。2021年，建筑業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率為2.9%，跌破3%，為近10年最低。全國(guó)近13萬(wàn)建筑企業(yè)所面臨的大環(huán)境是一致的，能不能活下去甚至做得更好，就是比拼“內(nèi)功”的時(shí)候，進(jìn)行適應(yīng)性組織變革，能更好地幫助建筑企業(yè)打造未來核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
▌2. 變革急迫
2022年4月26日，中央財(cái)經(jīng)委員會(huì)第十一次會(huì)議強(qiáng)調(diào)全面加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，構(gòu)建現(xiàn)代化基礎(chǔ)設(shè)施體系。當(dāng)前基建穩(wěn)增長(zhǎng)的壓力較大，通過加大投資進(jìn)行逆周期調(diào)節(jié)，基建或成為后續(xù)經(jīng)濟(jì)的工作重點(diǎn)和投資主線。建筑業(yè)是以終端需求直接驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)增長(zhǎng)主要取決的下游需求，基建投資的回暖無(wú)疑將利好建筑產(chǎn)業(yè)。但值得注意的是，“新基建”也再次站上風(fēng)口，成為新一輪競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)力點(diǎn)，這也許是建筑企業(yè)主動(dòng)把握未來，贏得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的先手棋。新基建以“科技賦能、有效協(xié)同、強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)”為導(dǎo)向，也給建筑企業(yè)提出了新要求。粗放式的管理水平是難以與“新基建”的發(fā)展要求相匹配的。適應(yīng)性組織變革能夠提升建筑企業(yè)的管理創(chuàng)新能力，提升資源配置效率，為成功交付高質(zhì)量工程項(xiàng)目打下基礎(chǔ)。
▌3. 決策迫選
由于建筑業(yè)涉及諸多民生問題，如農(nóng)民工權(quán)益，項(xiàng)目招投標(biāo)、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、建筑質(zhì)量管理等，都會(huì)有具體的行業(yè)政策予以規(guī)范，建筑業(yè)發(fā)展受政策的影響較大。2021年以來，在經(jīng)濟(jì)持續(xù)修復(fù)的背景下，建筑行業(yè)相關(guān)政策以合理規(guī)范行業(yè)管理，保證工程質(zhì)量為主導(dǎo)，引導(dǎo)建筑企業(yè)提高技術(shù)水平、創(chuàng)新發(fā)展模式和加強(qiáng)工程質(zhì)量。并且，隨著社會(huì)主要矛盾發(fā)生變化，國(guó)家對(duì)建筑業(yè)節(jié)能減排的要求不斷提高，人口紅利消失，生產(chǎn)方式粗放、勞動(dòng)力短缺、勞動(dòng)生產(chǎn)率較低、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問題越來越突出。因此，在提升效益、推動(dòng)發(fā)展的過程中，建筑企業(yè)更要思考如何決策——是優(yōu)先實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)方式的發(fā)展轉(zhuǎn)型？還是優(yōu)先變革內(nèi)部的管理機(jī)制？在目前的大環(huán)境下，建筑企業(yè)既要面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展上的需求，如促增長(zhǎng)，擴(kuò)成本、發(fā)展新業(yè)務(wù)等，同時(shí)也會(huì)面臨持續(xù)的人力資源管理挑戰(zhàn)，如效能提升、人員增長(zhǎng)、人員調(diào)配、能力提升等。以適應(yīng)性組織變革為支點(diǎn)，推進(jìn)“事”與“人”的耦合驅(qū)動(dòng)，也是面臨多種發(fā)展決策時(shí)可以進(jìn)行的一種選擇。
破——思維破冰、技術(shù)破局、行動(dòng)突破
▌1. 思維破冰
關(guān)于組織變革常常有一些疑慮，比如：節(jié)省了幾個(gè)人？或者調(diào)整了幾個(gè)部門？只要業(yè)務(wù)上一波動(dòng)，這些變化可能完全看不出來，做這個(gè)事情的意義有多大？業(yè)務(wù)增長(zhǎng)自然就能給企業(yè)帶來效能提升，適應(yīng)性組織變革能主動(dòng)發(fā)揮什么價(jià)值？
推進(jìn)適應(yīng)性組織變革，可以在面對(duì)多變的外部環(huán)境時(shí)，不至于顯得過于被動(dòng)，讓組織始終具備對(duì)外部環(huán)境變化及業(yè)務(wù)變化的適應(yīng)性，提升企業(yè)的韌性。只有緊跟環(huán)境變化與改革步伐，快速、有效反應(yīng)，才能打破發(fā)展瓶頸，而適應(yīng)性組織建設(shè)的突出特點(diǎn)就是企業(yè)隨著內(nèi)外部變化做出合理、快速的“適應(yīng)性”調(diào)整。
推進(jìn)適應(yīng)性組織建設(shè)有三點(diǎn)作用：一是提高組織運(yùn)行效率，強(qiáng)化總部各項(xiàng)職能中的開放、透明、協(xié)同與共享；二是有利于形成發(fā)展合力，通過統(tǒng)籌總部、二級(jí)單位、項(xiàng)目部等機(jī)構(gòu)的功能定位與職責(zé)權(quán)限，分類分層統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，巧妙化解“集而不團(tuán)”、“各自為戰(zhàn)”等問題；三是有利于保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，突出組織機(jī)構(gòu)引領(lǐng)發(fā)展、面向市場(chǎng)、價(jià)值創(chuàng)造的職責(zé)功能。
▌2. 技術(shù)破局
在技術(shù)高速發(fā)展的背景下，互聯(lián)化、數(shù)字化、智能化等因素疊加，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，組織不再單純以職能崗位、業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行科層式管理。企業(yè)的很多人力資源的管理工作，接下來都需要在技術(shù)和員工體驗(yàn)方向上進(jìn)行匹配和滿足。
傳統(tǒng)的人力資源管理思維往往是單向的：公司的戰(zhàn)略需要什么樣的組織能力→什么樣的組織能力需要什么樣的人才→什么樣的人才需要什么樣的管理機(jī)制。但隨著90后、95后的新生代員工逐漸成熟，新生代的新視角、新觀念、新特質(zhì)對(duì)組織管理提出了新要求，所以現(xiàn)在可以更多地看到雙循環(huán)的管理思維：一方面從戰(zhàn)略文化到政策制定，把這些文化當(dāng)成管理工具；另外一方面從員工需求的角度，把他們的需求、行為數(shù)據(jù)變成信息流之后再影響政策，變成一個(gè)自下而上和自下而上相結(jié)合的視角。
那么如何將數(shù)字化應(yīng)用到組織變革中，如何形成更有效的信息流？可以從以下幾個(gè)方面思考：一是構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，整合內(nèi)外部的數(shù)據(jù)，包括員工行為數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。通過建立全面開放的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)價(jià)值的快速探索；二是建立場(chǎng)景化的分析模型，將簡(jiǎn)單的信息流轉(zhuǎn)化為可實(shí)際運(yùn)用的分析數(shù)據(jù)，如將簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為組織效能、員工效能等評(píng)價(jià)性數(shù)據(jù)；三是將數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)運(yùn)用到組織管理中，比如定期向管理者推送組織效能、員工效能等評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，輔助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策，進(jìn)行異常數(shù)據(jù)預(yù)警。
▌3. 行動(dòng)突破
推進(jìn)適應(yīng)性組織變革，一是要以戰(zhàn)略定位與發(fā)展思路為導(dǎo)向。建筑企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定了組織建設(shè)的方向，聚焦戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向要求，系統(tǒng)分析企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，找準(zhǔn)核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿?，不斷?yōu)化組織架構(gòu)設(shè)置和管理機(jī)制，將企業(yè)調(diào)整為對(duì)接外部市場(chǎng)的最佳狀態(tài)，更好地支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二是要體現(xiàn)效率原則。組織的效率決定企業(yè)的生存能力，在適應(yīng)性組織建設(shè)中，要堅(jiān)持部門職能清晰和權(quán)責(zé)到位，堅(jiān)持工作流程精簡(jiǎn)和管理制度的有效穿透，力求最大程度減少信息內(nèi)部傳遞及決策的成本，不斷思考：總部、二級(jí)單位、項(xiàng)目部，各自的定位是什么，需要構(gòu)建哪些組織能力？哪些新的組織能力需要前瞻性構(gòu)建？哪些組織能力需要穩(wěn)定提升？哪些組織能力的重要性在逐步下降？在做好頂層設(shè)計(jì)的同時(shí)，做好總部、二級(jí)單位、項(xiàng)目部機(jī)構(gòu)設(shè)置的系統(tǒng)謀劃，激發(fā)各個(gè)組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
三是要保持前瞻性。企業(yè)不能只眼看當(dāng)下的市場(chǎng)狀況和需求，還需要對(duì)未來的市場(chǎng)變化情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，在業(yè)務(wù)波動(dòng)、人員流動(dòng)方面有所應(yīng)對(duì)。
四是要保持開放性。建筑企業(yè)不要固守過去的經(jīng)驗(yàn)，不要局限于行業(yè)的邊界范圍，而是要以更加開放的心態(tài)進(jìn)行對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，讓組織不斷地從外界汲取養(yǎng)分，強(qiáng)化與外界的能量交換。
五是要匹配適宜的機(jī)制。適應(yīng)性組織變革是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，需要同步配套機(jī)制的建設(shè)，比如目標(biāo)管理和考核機(jī)制、透明公正的協(xié)作機(jī)制等。通過優(yōu)化企業(yè)的制度流程體系、授權(quán)管理體系、考核監(jiān)督體系等，為適應(yīng)性組織建設(shè)提供支撐和保障。
適應(yīng)性組織建設(shè)就是不斷改變不合理、不科學(xué)的組織形式，以動(dòng)態(tài)適應(yīng)環(huán)境，建立新的高效能組織管理體系，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的組織保障。這不僅是建筑企業(yè)獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)的迫切要求，也是企業(yè)不斷優(yōu)化內(nèi)部架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、提高決策效率和市場(chǎng)活力、形成整個(gè)企業(yè)上下協(xié)同發(fā)展合力的必然選擇。
