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工程成本控制思路
在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，如何在滿足消費者需求的前提下最大限度地降低成本、提高產(chǎn)品價格競爭力，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的重要問題
施工企業(yè)工程項目成本管理工作縱向貫穿工程投標、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財務(wù)等職能部門和項目經(jīng)理部等現(xiàn)場部門。
一、全過程施行工程成本管理
在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。
在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。
一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。
二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。
三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準備。
編制目標責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目做出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準確性和可行性。
在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
二、做好各材料成本控制
材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應(yīng)采取%考%試|大|招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用費控制：切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目財務(wù)部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。
在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預(yù)算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
三、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的體制
分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。
適時考核，獎罰到位。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己?考%試|大|時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法做出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況做出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。
施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。
